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El coaching regresa la vitalidad y motivación al equipo

septiembre 18, 2019

por Carla Varela Serradell, Consultor y Coach en Human Development Solutions

Trabajar en el desarrollo de un equipo es una de las actividades más satisfactorias y retadoras para un consultor. Cuando un equipo no avanza cómo quisiera y no encuentra la forma de concretar sus objetivos, se genera un desánimo general, que finalmente, se traduce en una baja productividad.

En muchas ocasiones, las organizaciones piden ayuda individual, pensando que al trabajar en las áreas de oportunidad del líder o de algunos de sus integrantes, se resolverá el problema. Por supuesto que este puede ser un punto relevante, ya que la actitud de la cabeza a cargo es un reflejo del equipo. Sin embargo, tratar “el problema” de manera sistémica puede llegar a la raíz del desorden en el equipo.

Al introducir un coaching grupal, se logra que todos los integrantes del equipo detecten sus puntos ciegos, aquellos que están ahí, sin ser vistos. También se refuerza la motivación al hacerse conscientes de sus fortalezas, y lo más trascendental, se fijan objetivos a través de acciones concretas; lo que permitirá que los sueños, dejen de serlo y se conviertan en realidades.

En la actualidad existen grandes herramientas para evaluar al equipo. Una correcta interpretación de las mismas, y una entrega de resultados acertada, marca la pauta para un diálogo abierto, para quitar las vendas de los ojos, para tomar conciencia, y para construir acciones.

Cuando trabajo con equipos, lo primero que me gusta introducir es en el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®), ya que es una herramienta amable y muy poderosa. La llamo amable porque al ser un indicador de preferencias naturales y no una evaluación, permite a los participantes conocerse y entender el por qué son diferentes a los otros, generando tolerancia y permitiendo construir a través de las diferencias.

Una vez que conocen el MBTI® y se abre el diálogo, me gusta explorar las posibles disfunciones del equipo basándome en el libro de Patrick Lencioni. Esta intervención no es fácil, ya que la realidad se impone y el equipo muchas veces descubre que tiene mucho en qué trabajar. Para Lencioni la base para que un equipo logre resultados es la confianza, y quienes han trabajado con diversos equipos o simplemente pertenecen a alguno, me darán la razón de que a veces ese gran elemento es inexistente.

Para que exista confianza en un equipo, tenemos que partir de la voluntad de los participantes, de su historia y de su cultura. La confianza nace de la vulnerabilidad y ¿a quién le gusta ser vulnerable?, ¿qué tanto la cultura de la organización lo permite?, ¿qué tan vulnerable es el líder?

Trabajar en la confianza de un equipo lleva tiempo, ya que implica trabajar en un inicio en la persona, esa que muchas veces se olvida en las organizaciones y que necesita ser escuchada y entendida. Sin embargo, llegado a este punto, se pueden plantear diversas metas, trabajar en posibles errores, generar comunicación y sobre todo ver la luz al final del túnel. El punto de llegada ahora es claro, las fortalezas de que disponen se convierten en grandes herramientas, toca el turno de tirar o brincar las barreras que les impiden el camino al éxito.

En este camino podemos hacer uso de más herramientas, el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®) para abordar el estilo de manejo de conflictos del equipo, el Fundamental Interpersonal Relations Orientation (FIRO-B®) , para que conozcan sus necesidades al interrelacionarse y la compatibilidad entre sus integrantes. Éstas y muchas evaluaciones más nos pueden ser de ayuda, siempre y cuando estén diseñadas para lograr nuestros objetivos.

Cuando un equipo entiende el por qué estaban “estancados”, separados o improductivos regresa la motivación como un motor a toda velocidad; las personas se comprometen consigo mismas y en consecuencia con el equipo. Ya hay una meta y la acompañan acciones sólidas que permitirán lograrla.

Cuando pasa todo este proceso me encanta ver la nueva actitud del equipo y me llenan de su vitalidad y energía para seguir en este camino.

Para mí:
• Un equipo con los 5 sentidos a flor de piel, con conciencia de sus fortalezas y áreas de oportunidad, con acciones a realizar, es un equipo exitoso.
• Dejar a un equipo en la ceguera y no tomar cartas en el asunto, es una bomba de tiempo.
• Gracias a todos esos equipos que me han enseñado y que me llenan de esperanza y energía día a día.

 

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Dirigido a coaches, consultores y profesionales en recursos humanos y capacitación. Psicólogos y especialistas en desarrollo humano.

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STEP II (facetas del MBTI®) y su aportación en las organizaciones

septiembre 18, 2019

por Margarita García, Consultora en Human Development Solutions

El crecimiento y estudio organizacional, así como su reconstrucción continua, han posibilitado diferentes lecturas en cuanto al reconocimiento de habilidades, competencias y talentos de los elementos que forman cada organización.

Durante los últimos años se ha incrementado el cuidado y atención hacia el personal -uno de los elementos centrales- no sólo para el logro de resultados per se, sino para consolidar grupos de trabajo productivos, creativos, interesados por los demás, posibilitadores de cambios sociales y de crecimiento de todos sus integrantes, tanto a nivel laboral como a nivel personal. Es decir, para lograr una sinergia organizacional positiva.

Para esto, es importante escuchar y atender las demandas y cuestionamientos constantes de este elemento central, que conforman los trabajadores de cada organización; pues si bien se han hecho algunas inversiones en su desarrollo y capacitación para hacer frente a las situaciones cambiantes, también es un hecho que constantemente manifiestan su preocupación para poder aplicar y llevar a cabo todo lo aprendido.

De esta forma, las organizaciones con conciencia social y de verdadero impacto, ya no serán las que solamente logren incrementar su capital; sino aquellas que a la par del incremento de resultados, permitan la real aplicación de lo que su personal puede aportar, buscando el beneficio real para sus elementos y para la sociedad.

¡Felicidades! A todas las organizaciones que están trabajando para lograr este reto “real” y no solamente de “teoría”.

El acompañamiento dentro de la consultoría en Recursos Humanos permite identificar a las empresas que realmente están comprometidas a trabajar en equipo y que puedan lograr los cambios necesarios para conseguir sus metas.

Algunos assessments (utilizados a nivel mundial) que posibilitan la labor de evaluación y desarrollo del talento humano son: MBTI® STEP I y MBTI® STEP II (preferencias), TKI® (manejo de conflictos), FIRO-B® (relaciones) y STRONG (outplacement), así como las evaluaciones: OPQ (personalidad), MQ (motivación), GPI (personalidad) y Verify (habilidades).

También se pueden utilizar herramientas en línea como son Pre-Coaching (PCD), EQSight (Inteligencia Emocional) y la conocida Evaluación 360º que ayudan en el crecimiento y consolidación de grupos productivos y propositivos, involucrados con la misión y visión de su organización.

Hablando específicamente de la riqueza que aporta el Myers-Briggs Type Indicator® o MBTI® (STEP I) éste es un indicador de preferencias naturales, que permite apreciar las características innatas de los tipos de personalidad y a la vez aprender cómo es que la persona las aplica y aporta en diferentes contextos, así como los demás tipos de personalidades se comportan.

Su complemento MBTI® (STEP II), ayuda a obtener información acerca cómo mejorar el self-awareness (autoconocimiento). El STEP II es un proceso de desarrollo, de conocimiento, de vivencias y de conversaciones, que ayudan en mejorar la comunicación, relaciones interpersonales, manejo de conflictos, entre otros.

El MBTI® (STEP II) presenta información que ningún otro instrumento te ofrece: entender el desarrollo de tu TYPE. Identifica que cada preferencia es un componente complejo y multifacético de la personalidad. La información que proporciona sobre diferentes facetas de cada preferencia, aclaran las diferencias individuales dentro de un mismo tipo psicológico, y aunque no definen todo lo de una preferencia, si son indicadores significativos de determinados comportamientos que pueden ser de utilidad o no en diferentes situaciones laborales.

El aporte fundamental del MBTI® (STEP II) es, sin duda alguna, la posibilidad de un trabajo más específico de self-awareness (autoconocimiento) y concientización de preferencias para iniciar nuevas acciones y emprender nuevas formas de interpretar y hacer las cosas y lograr una visión más amplia, complementaria y una sinergia positiva entre los grupos de trabajo.

 

 

No te pierdas la oportunidad de descubrir el potencial de las personas y equipos. Transforma tu organización a través de la gran experiencia y aprendizaje que te brinda el MBTI®.

El Myers-Briggs® se puede aplicar en talleres de toma de decisiones, disfunciones del equipo, inteligencia emocional, comunicación, desarrollo de liderazgo, manejo del estrés, manejo de conflictos, manejo del cambio e integración de equipos, entre otros.

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La tarea de tomar decisiones

septiembre 5, 2019

por Nadcha Soares, Consultor y Coach en Human Development Solutions

toma de decisiones, líderes

Tomar decisiones es una tarea que los seres humanos hacemos de manera muchas veces automática o empírica, y hasta intuitiva. Sin embargo, eso no quiere decir que sea una tarea fácil.

Existen un sin fin de explicaciones, desde las teorías más rebuscadas, las aplicaciones prácticas y hasta el desarrollo de cómo se toman las decisiones. Sería interesante tener algunas definiciones o conceptos para partir de algún punto concreto y común.

1) El proceso de elegir entre opciones
2) El proceso de sopesar las condiciones de un tema o situación, y elegir
3) Razonar, elegir y asumir consecuencias

Los seres humanos tomamos decisiones permanentemente a lo largo de nuestra vida. Estas decisiones abarcan desde decidir si caminar o tomar el autobús, qué comer en la cena, saludar o no a alguien, qué carrera estudiar, en qué trabajar, por qué partido político votar, de quién ser amigo/a, o con quién formar una pareja.

Si investigamos acerca del tema “toma de decisión” encontraremos muchos estudios sobre el estudio del comportamiento organizacional. Algunos autores entienden que la toma de decisiones es el corazón mismo de las empresas.

Aunque el proceso de toma de decisiones es común entre la gente, cada persona tiene su propia manera de tomar decisiones.

Así, que entender el proceso de toma de decisiones, puede ayudar a las personas a expandir su propio formato, abarcar otras visiones y puntos de vista; y a la vez, apoyar a que esta decisión sea más efectiva.

A lo que voy es que –una vez que se conoce el propio proceso– es posible desarrollarlo, a fin de obtener decisiones más adecuadas a cada situación que se vive (sea en el ámbito profesional o personal).

El psiquiatra suizo Carl G. Jung (1875-1961), en su teoría de los tipos de personalidad (1923), observó que el comportamiento humano no era aleatorio, y que se formaban patrones, los cuales, él los denominó como: Tipos Psicológicos.

Jung define que el ser humano tiene dos procesos mentales: percibir la información y tomar decisiones sobre está.

Según su teoría, las personas viven estos dos procesos, pero cada una tiene su preferencia a la hora de captar toda la información en su entorno y luego procesarla y tomar una decisión sobre ella.

Jung también dijo que estas preferencias son innatas, es decir, la persona nace con su preferencia para tomar decisiones. Sin embargo, la teoría explica, que estas predisposiciones innatas sufren influencia del entorno y de las experiencias en que se desarrollan y crecen.

Así que, Katherine Cook Briggs y su hija Isabel Briggs Myers (durante la Segunda Guerra Mundial) se interesaron en la posibilidad de transformar la teoría de Carl Jung en algo práctico y de uso fácil, por lo que crean el instrumento Myers-Briggs Type Indicator® o MBTI®.

El MBTI® define 8 preferencias diferentes, acomodadas por pares opuestos en 4 dimensiones distintas:

Nos enfocaremos en el par de preferencias que tratan el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, es importante tener en cuenta, que los pares forman las características de personalidad de un individuo y se influencian uno al otro.

El par de preferencias de la toma de decisiones está definido por los procesos mentales que Jung nombró como Pensamiento (T) y Sentimiento (F) (Thinking y Feeling en inglés).

a) Cuando las personas toman decisiones bajo la preferencia de Pensamiento, su postura inicial en la toma de decisiones es lógica. Entienden el mundo con su sentido lógico. Su enfoque en los individuos está orientado a la ejecución de las tareas. Cuando se trata de afrontar las diferencias de opinión tienden a ser inquisitivos y cuestionadores, buscando la verdad de forma impersonal. No obstante, su forma de buscar consenso está basada en la búsqueda de poder arreglar las cosas; siendo críticos y muchas veces preguntones, pero su intención es entender la lógica del tema. En general las personas que prefieren el Pensamiento son firmes en cómo llevan a cabo sus decisiones. Y, a menudo, suelen ser percibidas como duras.

b) Las personas que toman decisiones bajo la preferencia de Sentimiento, tienen como postura inicial la empatía. Las relaciones, las experiencias con los demás y su significado personal es la guía de sus criterios para la toma de decisión. Su enfoque es compasivo, una vez que su mundo es personalizado y completamente interconectado. Tienden a ser complacientes cuando afrontan las diferencias de opinión, ya que su realidad es definida socialmente. La preferencia de Sentimiento tiene su verdad, en la valoración de las ideas de los otros, es decir tienden a ser tolerantes al buscar el consenso con los demás. Al llevar a cabo una decisión sopesan el efecto de ellas en los otros, y llegan a generar la percepción de que son muy bondadosos.

Si las preferencias son opuestas quiere decir que ¿o tengo una o tengo la otra? La verdad, es que sí y no. Pensemos en las preferencias como si fueran los cimientos de una casa… si bien esta casa con el pasar del tiempo, estará expuesta al crecimiento de nuevas habitaciones o al cambio de color y remodelaciones, los cimientos siempre estarán ahí… intactos. Así son las preferencias, uno nace con una de ellas, pero a lo largo del crecimiento y desarrollo, aprenderemos a cómo usarlas y a agregar sus beneficios.

Ahora, pensemos qué poderoso es conocer estas preferencias y desarrollarlas, con el fin de obtener un proceso de toma de decisiones más efectivo en nuestro ambiente laboral.

Como mencioné al principio de este articulo, muchos entienden que la toma de decisión es el corazón mismo de las empresas. Por consecuencia, el mejor líder es el que toma las mejores decisiones. Y, ¿cuál sería la mejor forma de tomar decisiones? ¿La basada en la preferencia de Pensamiento (T) o la basada en la preferencia Sentimiento (F)?

Es importante recalcar, que el hecho de preferir una, no disminuye la importancia y la necesidad de incorporar la otra en mi proceso, si mi búsqueda es mejorar.

Otra metáfora que me gusta utilizar para ejemplificar las preferencias, son nuestras manos –zurdo o diestro– ¿cuál es mi preferida a la hora de escribir? Aunque mi preferencia para escribir es con la mano derecha, puedo escribir con la izquierda. A lo mejor no se verá tan bonita y me costará algo de tiempo, pero seguramente lo puedo hacer. De hecho, hasta ambidiestro puedo tornarme.

Así que mi sugerencia es… ¡experimenta!

Fortalece tu autoconocimiento (self-awareness) las posibilidades de crecimiento que se te abrirán son incontables.

Conocer cómo funcionas, cómo lo hacen los demás y comprender que hay diferencias en el proceso de toma de decisiones, abre espacio para que mejores en tus decisiones, en tus relaciones interpersonales, y que puedas crear ambientes laborales más respetuosos y más productivos.

¡Las diferencias suman… las similitudes ciegan!

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Seamos líderes de nuestra propia vida

agosto 20, 2019

por Carla Varela Serradell, Consultor y Coach en Human Development Solutions

Ser líder implica antes que dirigir a los demás, dirigirse a sí mismo. No podemos trazar el rumbo de un equipo sino tenemos el control de nuestra vida.

La autogestión no es tarea fácil, significa enfrentarse a la propia realidad con todos sus matices. Seguramente tendremos grandes fortalezas, pero también enormes carencias. ¿Quién puede decir que es perfecto?, que ya no tiene nada que mejorar. Considero que la capacidad de crecimiento es eterna; nunca dejamos de aprender. Sin embargo, pocas personas se miran al espejo, la vida corre tan rápido, las urgencias se vuelven hábitos y lo importante deja de ser importante; ocupando el último lugar nuestra esencia.

Me decidí a escribir este artículo, porque en mi trabajo como coach escucho incesantemente la siguiente demanda: desarrollo de liderazgo. Cuando me dicen esto siempre me pregunto si están conscientes de todo lo que implica semejante título. Para algunos será algo natural, pero para otros será un inmenso reto. Acaso ¿todos tenemos las habilidades que requiere un líder? ¿estamos preparados para hacernos cargo de tantas mentes, habilidades, realidades y vidas?

Siempre he pensado que el exterior refleja nuestro yo interno: los equipos sin orden, son reflejo de un desorden interno, aquel que no fija metas, no conoce las propias. Las disfunciones de un equipo obedecen a las propias disfunciones o carencias del líder.

El líder antes que ser líder, es un ser humano, con miedos, errores, carencias. ¿Quién se pregunta cómo se sienten? ¿Qué les hace falta ser felices y hacer felices a los demás? Todo son resultados, trabajo, responsabilidad. ¿En dónde queda el crecimiento como personas?

Una persona plena, puede hacerse cargo de su vida e intentar guiar a otros. Un padre enfermo, irritado, frustrado, nunca será un buen ejemplo. Un líder tiene muchos “hijos” a su cargo. Debe de poner límites, pero también debe darles libertad para que aprendan, debe respetar y escuchar, si quiere ser respetado y escuchado. Por esta razón, considero que no sólo nos debemos enfocar en las empresas en desarrollar las habilidades conocidas como “hard” sino en esas “sutilezas” que son el tesoro de la esencia humana: las llamadas habilidades “soft” o “blandas”.

Considero que las empresas crecerían y tendrían mayor rendimiento si se enfocaran en el bienestar de sus empleados, tengan el puesto que tengan o título que ostenten, y eso sólo lo podemos lograr con el trabajo dirigido al interior de la persona, al propio conocimiento, a ponerse el espejo al frente cada día y aprender a cuestionarse.

Los invito a trabajar en el desarrollo de la empatía, la inteligencia emocional, el control de impulsos y emociones. No olvidemos nuestra esencia, trabajemos en nuestro interior, no olvidemos lo importante, aquello que no se obtiene en un trabajo. Si estamos bien, si cuidamos de nuestra salud, equilibramos nuestra vida, el estrés dejará de ser un hábito y será solo un impulsor momentáneo.

¡Seamos líderes de nuestras vidas, aprendamos a amarnos y a respetarnos, eso nos hará mejores guías y líderes más sabios y completos!

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Alcanzando resultados en equipo

agosto 9, 2019

 

“No preguntes qué puede hacer por ti el equipo.
Pregunta qué puedes hacer tú por él.”
Earvin “Magic” Johnson, Jr.

Uno de los retos más grandes que experimentan los líderes y las organizaciones es el trabajo en equipo. A lo largo de mi experiencia como coach, facilitadora y docente he podido comprobar las inquietudes, por un lado, de los integrantes de los equipos, y por otro lado, de los líderes.

En las organizaciones las situaciones que he observado son similares, y las que he visto que se repiten con mayor frecuencia son: problemas de comunicación, personalidades que quieren brillar o atribuirse los créditos y los resultados, bajos niveles de compromiso, poca tolerancia y comprensión entre sus integrantes, metas no claras, ambigüedad en roles, falta de reconocimiento del líder hacia los colaboradores y entre los integrantes del equipo, evasión para abordar el conflicto, burlas, descalificaciones, falta de confianza… y la lista podría seguir… pero, ¿cómo y por dónde enfrentar este reto?

A lo largo de este artículo encontrarás una serie de ideas, que podrán ayudarte a reflexionar sobre la situación en la que se encuentra tu equipo, en dónde tiene fortalezas y en dónde puede mejorar.

Utilizaré como referencia el modelo de las cinco disfunciones de Patrick Lencioni, y lo que he observado y vivido en los ámbitos en los que me he desarrollado. ¿Cuánto tiempo te tomará formar un equipo de alto desempeño? Me gustaría poderte dar esa respuesta pero depende de una serie de factores, entre ellos, tu disposición, apertura, curiosidad, paciencia y compromiso.

Patrick Lencioni establece que cualquier equipo que quiera alcanzar los resultados esperados debe superar las siguientes disfunciones:

1. Ausencia de confianza
La confianza es la base de cualquier equipo, cuando existe confianza, los integrantes comprenden y reconocen las fortalezas y áreas de oportunidad de cada uno, se sienten con libertad para expresar sus opiniones, para pedir ayuda, y reconocer cuando se equivocan. En los equipos donde hay confianza, es más fácil entablar diálogos críticos y tomar decisiones que son importantes para el equipo y para la organización.

En ocasiones, he visto líderes que se preocupan por conocer a los integrantes de sus equipos. pero que difícilmente permiten que el equipo los conozca a ellos. Esto limita la conexión, la interacción y por ende la confianza. Construir confianza requiere tiempo y mucho respeto.

¿Qué haces para acercarte a tu equipo, para conocer a cada persona y para que el equipo te conozca a ti?

2. Temor al conflicto
Cuando no existe confianza, los integrantes del equipo evaden el conflicto y prefieren guardarse lo que piensan, con tal de manejar una aparente cordialidad y armonía. He observado, que esto genera agendas ocultas, los integrantes dicen que si en las juntas, pero su diálogo interno es totalmente diferente: “eso no funcionará”, “yo tengo otra información”, “esto no resolverá el problema”… esto genera, que las personas no se comprometan con las decisiones con las que “supuestamente” acordaron.

¿En tu equipo existen debates abiertos y respetuosos de ideas?

3. Falta de compromiso
Cuando los integrantes de los equipos no comparten lo que realmente piensan sobre los beneficios, riesgos e inquietudes que ven, difícilmente se comprometerán. ¿Por qué comprometerse si las ideas que tienen no fueron planteadas, ni tomadas en cuenta? Para generar confianza es necesario que todas las ideas sean escuchadas y consideradas.

¿Cómo fomentas que las opiniones de tus colaboradores sean expuestas y escuchadas?

4. Evitación de responsabilidades
Cuando los integrantes del equipo se comprometen con las decisiones y estrategias planteadas, no dudan en hacerse responsables los unos con los otros. Se genera un vínculo entre pares más que entre líder e integrantes. En muchas ocasiones, he podido apreciar que no existe una fuente de responsabilidad compartida entre los pares, lo cual limita el desempeño del equipo.

¿Los integrantes de tu equipo se hacen responsables mutuamente y tienen altas expectativas por el desempeño de cada uno?

5. Falta de atención a resultados
Cuando los integrantes del equipo confían los unos en los otros, se involucran de manera positiva y constructiva en conflictos, se comprometen con las decisiones, y todos se hacen responsables, es probable que hagan de lado sus agendas personales y sigan la agenda del bien del equipo y de la organización. Su enfoque y orientación a resultados toman una perspectiva diferente.

Recuerda que el primer escalón para construir un equipo de alto desempeño es propiciar y fomentar la confianza. Promueve la apertura, el reconocimiento y el respeto, para que las personas tengan la generosidad para compartir y la humildad para preguntar.

¿En cuál de las cinco disfunciones necesitas enfocarte más para que tu equipo esté más unido y sea más productivo?

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El infierno está lleno de buenas intenciones; el cielo, de buenas obras

julio 30, 2019

Por Rebeca Valencia Gómez, Consultor y Coach en HDS

Aristóteles definió al hombre como un ser social. Habemos quienes nos consideramos menos sociables e incluso sabemos que, a pesar de lo complicadas que nos parezcan las relaciones, no podemos prescindir de la necesidad de establecer conexión e interactuar con otras personas.

 

¿Alguna vez te ha sorprendido la forma en que ha sido tomada por otra persona algo que has dicho o hecho? Muchas veces, la manera en que nos conducimos –aunque bien intencionada–, provoca una crisis en alguien más. Esto nos lleva a vivir experiencias complicadas en nuestra interacción con otros.

He descubierto y trabajado con herramientas útiles, que ayudan a conocer si estamos generando en los demás un cielo de buenas obras o pequeños infiernos con nuestros comportamientos. Ahora te explico por qué.

Desde mi experiencia, te cuento: un reto en mis relaciones interpersonales, ha sido la necesidad que tengo para encontrar tiempo a solas, recargar mi energía y reflexionar, sin que sea tomado como un comportamiento hostil.

En general procuro ser cálida y abierta con las personas a mi alrededor; en mostrar interés y preocupación por los demás. Pero eso no significa, que yo deseo que los demás actúen de la misma manera conmigo, y por eso hay quienes piensan que requiero más cercanía, de la que en realidad me hace sentir cómoda.

Suelo saludar a las personas, preguntarles cómo están y escucharlas con atención e interés, porque me gusta promover ambientes cordiales y agradables. Acciones como éstas, hacen que algunos me consideren parte de su círculo de amistades.

Así que me invitan a sus reuniones o eventos sociales –muchos lo hacen con la intención de corresponder– y la verdad, generalmente, prefiero no asistir, aunque a veces me parece que doy la impresión de estar enojada; o bien, piensan que desprecio su atención. Y no, en realidad me reservo esa cercanía para un grupo selecto, en ambientes donde mi privacidad esté protegida y tenga poco contacto con otros.

Este un ejemplo propio, de cómo de pronto se pueden generar conflictos entre personas bien intencionadas, creándose situaciones difíciles, que luego pueden convertirse en un infierno. La buena intención de estar bien con los otros no siempre es suficiente, ya que las personas a nuestro alrededor reaccionan a nuestros comportamientos, no a nuestras intenciones.

Además, hoy se habla mucho de la importancia que juega la inteligencia emocional como factor de éxito, tanto en la vida laboral como en lo personal; del autoconocimiento como elemento esencial. Gran cantidad de artículos e información circulan por las redes sobre estos temas.

Pero no existen tan a la mano fuentes específicas que nos digan cómo utilizar adecuadamente esa información, o que nos proporcionen la ayuda que necesitamos para realmente trabajar en lo que nos toca. Todo se queda a nivel teórico y no es fácil ponerlo en la práctica para obtener los resultados que buscamos.

Durante mi experiencia como consultora en Recursos Humanos y en Educación, he descubierto que las personas están ávidas de encontrar, cómo mejorar sus relaciones interpersonales y en ayudar a otros, no sólo en la dimensión operativa, sino también en la personal.

Cuando trabajo en el ámbito laboral o académico, las personas encuentran caminos para realizar su labor con mayor eficiencia para el logro de resultados con relativa facilidad. Sin embargo, no es así cuando enfrentan temas que tienen que ver con lo interpersonal.

Daniel Goleman en su libro “Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional”, muestra dos dimensiones en las relaciones interpersonales: una tiene que ver con reconocer y gestionar las propias emociones (plano intrapersonal) y otra se relaciona con entender y gestionar las emociones con otros (plano interpersonal).

Goleman también en su conversación con Forrest Hanson en su programa “Well being” afirma que, en este mundo tan competido, encontramos a muchos graduados con honores, vasta experiencia o altos grados académicos y eso está muy bien. Pero lo que en realidad nos diferenciará y nos dará una ventaja competitiva en este momento es nuestra capacidad para relacionarnos, generar sinergias, influir en otros, trabajar en armonía. Es decir, no importa qué tan listo seas si no desarrollas estas habilidades.

Claro que esta labor no es nada fácil porque en un equipo de trabajo, hay tantas personalidades como integrantes. Cada uno con sus propias cualidades, valores, formas de pensar, de trabajar o de aprender y debemos de lograr trabajar juntos de manera efectiva.

El Firo-B®, por sus siglas en inglés (Fundamental Interpersonal Relations Orientation-Behavior), es un instrumento de personalidad que ayuda a entenderte mejor y a saber cómo puedes trabajar de manera más eficaz con los demás.

Durante más de 50 años, el FIRO-B® desarrollado por William Schutz, ha ayudado a las personas a entender sus necesidades interpersonales y cómo éstas influyen en su estilo de comunicación, comportamiento, resolución de problemas, toma de decisiones, relaciones interpersonales y desempeño profesional.

Es una herramienta desarrollada especialmente para reconocer tus patrones de comportamiento y qué tan satisfecho te sientes en tres áreas: Inclusión, Control y Afecto. Cuando estas áreas no se ven cubiertas, al igual que sucede cuando no hemos comido o dormido bien, nos crean incomodidad y ansiedad, lo que impacta en nuestro comportamiento y en la forma en que respondemos a los demás.

Cada una de estas áreas, es medida en dos dimensiones: la expresada y la deseada. La primera se refiere a cuánto prefieres iniciar tú el comportamiento, lo que realmente haces y lo que los demás observan de ti. La segunda, a cuánto prefieres que los demás inicien un determinado comportamiento hacia ti, lo que realmente quieres de los demás y lo que esperas que hagan abiertamente.

 

Adicionalmente, te describo rápidamente cada una de las tres áreas o necesidades que evalúa Firo-B®:

  • Inclusión se refiere a qué tanto incluyes generalmente a los demás en tu vida y qué tanta atención, contacto y reconocimiento deseas de ellos;
  • Control indica el grado de influencia y responsabilidad que deseas ejercer y cuánto quieres ser guiado e influido por los demás
  • Afecto es qué tan cercano y amable eres con otros y qué tan cercanos y amables deseas que lo sean contigo.

Estas necesidades de Inclusión, Control y Afecto, deseadas y expresadas, pueden manifestarse en numerosas combinaciones en términos de frecuencia y selectividad, lo que impacta en la dinámica de los equipos.

Pongamos el caso de un equipo que tiene un proyecto a realizar y sus miembros cuentan con una baja necesidad de expresar control; es decir, no desean tomar la responsabilidad de dar estructura y guía a los demás. Así será difícil que se logre el objetivo, o bien, una persona decidirá tomar el rol buscando cumplir con el objetivo, pero no se sentirá cómodo haciéndolo y probablemente terminará muy desmotivado.

Tan sólo un ejemplo de cómo para crear un cielo de buenas obras es necesario comenzar a tener mayor conciencia de tus patrones de comportamiento. De esta forma, puedes encontrar alternativas de actuación en las áreas que sean un posible desafío para ti y así “hacer el honor a tus necesidades”.

No hay nada como siempre dar lo mejor de ti siendo más eficaz en el trabajo. Sin duda, si conoces mejor tus necesidades y las de los demás, puedes mejorar también tus relaciones y lograr interacciones interpersonales que te hagan sentir satisfecho y feliz. Tú puedes decidir entre seguir creando pequeños infiernos para los demás o pintar un cielo de buenas obras. Te invito, entonces a tomar el liderazgo y lograr trascendencia.

 

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Celebrando a Carl Jung

julio 26, 2019

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company

Hoy estamos celebrando el nacimiento de Carl Jung cuyo trabajo subyace al instrumento Myers-Briggs Type Indicator®

Jung nació en Suiza el 26 de julio de 1875. Su interés y trabajo en el floreciente campo de la psicología, se han convertido en la base de muchas teorías y herramientas modernas. Uno de los más notables fue la base del instrumento Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) tal y como lo conocemos hoy en día.

Fue el mundo de la psicología en sí, y sus relaciones con otros psicólogos como Freud, lo que le ayudó a llegar a la conclusión de que cada persona tenía un tipo de personalidad, que afectaba la forma en que vivimos nuestras vidas e interactuamos con los demás. En 1913, publicó un artículo sobre actitudes opuestas hacia el mundo en forma de introversión (I) (obtener energía del mundo interno de las ideas) y extroversión (E) (obtener energía del mundo externo de los objetos).

Jung desarrolló su teoría a través de sus propios estudios basado en el trabajo de otros. Añadió cómo las personas prefieren recibir información [sensación (S) o intuición (N)] y cómo prefieren tomar decisiones [pensamiento (T) o sentimiento (F)].

Aunque Jung escribió muchos artículos e inspiró a otros con sus teorías, encontró difícil hacerlos estadísticamente viables o concretos. De hecho, muchos encontraron que sus teorías eran confusas para trabajar y las 608 páginas de su libro Tipos psicológicos de 1921 podrían fácilmente haber corrido la misma suerte, si no fuera por el hecho de que Katharine Cooks-Briggs lo haya retomado.

Katharine ya estaba trabajando en su propia teoría, cuando leyó el trabajo de Jung en 1923. Continuó sus propias teorías y mantuvo correspondencia con Jung varias veces sobre su trabajo. Katharine y su hija Isabel continuaron liderando muchos estudios sobre cómo identificar y aplicar de manera eficiente el tipo, lo que finalmente llevó al cuestionario y los informes posteriores que hoy conocemos como la evaluación del Myers-Briggs Type Indicator®

Aunque la teoría del tipo de personalidad condujo al desarrollo de muchas herramientas similares, el instrumento MBTI® es fácilmente el método más popular para conocer el tipo de personalidad.

El Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®) es utilizado por el 88% de las empresas de la lista Fortune 500 en sus programas de desarrollo.

Recursos adicionales

Tesis | Quantifying Jung: The Origin and Development of the Myers-Briggs Type Indicator

Artículo | The history of the MBTI® assessment

 

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