Saltar al contenido

Seis Tips para Utilizar el TKI en el Trabajo

febrero 18, 2020

publicado por Ralph H. Kilmann, co-autor del Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®)

Últimamente me han pedido que explique más sobre el manejo de conflictos y de la herramienta TKI, y la presente como “tips” sencillos que la gente pueda aprender y utilizar rápidamente. Así que aquí están mis SEIS TIPS:

1. ¿Son Malos los Conflictos?

Ya que algunas personas han sido lastimadas por algún conflicto, es entendible que quieran alejarse o deshacerse de ellos. De hecho, algunos piensan que el mundo sería un lugar mejor si no hubiera ningún conflicto. Pero, una vez que aceptamos que los conflictos son neutrales, podemos ver que su bondad o maldad dependen completamente de su manejo. De hecho, cualquier conflicto puede enfrentarse con respeto y dignidad, o con enojo y malicia. Pero más importante aún, un conflicto puede ser una gran oportunidad para desarrollar soluciones nuevas para problemas antiguos. No nos sorprende que la herramienta Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®), se haya diseñado para promover la bondad potencial de los conflictos –cómo pueden manejarse creativamente– para ayudar a la gente a satisfacer sus necesidades en toda clase de situaciones.

2. ¿Qué es el assessment TKI®?

El TKI aborda cinco modos de manejar conflictos:

    • Competidor
    • Colaborador
    • Concesivo
    • Elusivo
    • Complaciente

Estos cinco comportamientos se definen por dos dimensiones subyacentes: asertividad y disposición a cooperar. En esencia, estos cinco modos de manejo de conflictos son diferentes combinaciones para tratar de satisfacer tus necesidades (baja, media y alta). El Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument también incluye una dimensión distributiva (las conductas ganar-perder y los resultados que recorren toda la diagonal que va de competir a comprometerse a complacer), la dimensión integrativa (las conductas ganar-ganar y los resultados que recorren media diagonal que va de comprometerse a colaborar), y la dimensión protectora (las conductas perder-perder y los resultados que recorren media diagonal entre evitar y comprometerse).

3. Distinguir entre Evasión Buena y Mala

Hay dos tipos de “evasión” que debemos recordar: evasión buena y evitación mala. La evasión buena ocurre cuando deliberadamente te alejas de una situación de conflicto ya sea para reunir más información, para esperar que los ánimos se calmen, o porque llegaste a la conclusión de que lo que al principio parecía un tema vital, no es tan importante después de todo. La evasión mala, sin embargo, es cuando el tema es muy importante para ambas personas (y para la empresa), pero no te sientes cómodo confrontando a la otra persona y en lugar de hacerlo, te inclinas a sacrificar tus necesidades por los otros –lo que debilita tu autoestima, te deja completamente insatisfecho y evita que aprendas de los demás.

4. La Cultura de la Evasión de la Mayoría de las Empresas

Muchas empresas parecen tener una fuerte cultura de evasión, que se puede identificar mejor haciendo un cambio específico en las instrucciones del TKI. En lugar de pedir a los integrantes que respondan las 30 preguntas en términos generales (que son las instrucciones oficiales del TKI), hago la siguiente modificación: “EN ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”¿Qué impacto tiene este cambio en las instrucciones? En vez de que las respuestas de una persona al TKI sean un promedio de TODAS las situaciones de conflicto que enfrenta (que pueden variar significativamente entre la casa y el trabajo, por ejemplo), con las instrucciones modificadas, las respuestas de una persona al TKI están específicamente orientadas a su conducta en el trabajo. Entonces cuando saco el promedio de los puntajes brutos del TKI de grupos, departamentos y de la empresa completa, generalmente me doy cuenta que la evasión se encuentra en la parte alta del 25% (lo que sugiere que se usa mucho), mientras que uno o más modos asertivos (colaboración, competencia y compromiso), se encuentran en la parte baja del perfil TKI (y por lo tanto son muy poco utilizados).

En contraste severo a estos descubrimientos, en un Segundo diagnóstico TKI, le pido a las mismas personas responder con las siguientes instrucciones: “FUERA DE ESTA EMPRESA, cuando te das cuenta que tus deseos son diferentes a los de alguien más ¿cómo respondes generalmente?”. Cuando obtengo el porcentaje de las respuestas a estas instrucciones modificadas por grupo, departamento y empresa, no me sorprende encontrar que las personas tienen perfiles más balanceados y, de hecho, el modo de evitación puede estar en la parte baja de 25% del perfil TKI, mientras que los modos más asertivos a menudo aparecen en la mitad en 50% o alto 25% en el perfil.

Este doble descubrimiento de dos diagnósticos TKI diferentes, (con las dos diferentes instrucciones), sugiere que la cultura en las organizaciones enseña a la gente a evitar confrontar a los demás, aún en temas que son muy importantes tanto para la empresa como para sus miembros. La cultura de la evitación también puede estar reforzada por un sistema de recompensas que castiga a la gente por confrontar a sus jefes (evaluado desde el a quién se asignan tareas especiales, bonos, favores y promociones).

5. Colaboración: El Modo de Conflicto Menos Entendido

Aún cuando el modo de colaboración suena ideal para la mayoría de la gente, solamente se puede usar con éxito bajo las condiciones adecuadas. De hecho, más condiciones afectan la elección del modo colaborativo que cualquier otro.

Por ejemplo, si la gente enfrenta un estrés abrumador, no tendrá la claridad mental para involucrarse en un diálogo productivo sobre las preocupaciones subyacentes de cada persona. Como resultado, encontrará cualquiera de los otros modos más adecuado para una situación que genera mucha presión. Solamente si el estrés es estimulante, tentador y manejable, el modo colaborativo podría terminar con un resultado ganar-ganar.

Además, el estrés abrumador generalmente da la impresión de que hay mucho qué hacer en muy poco tiempo. La colaboración, por otra parte, requiere de más tiempo para que la gente explore y después exprese lo que realmente necesita y quiere. Por lo tanto, solo usamos la colaboración cuando tenemos el tiempo, (o cuando podemos tomarnos el tiempo), para sostener una conversación colaborativa.

Ya que la colaboración requiere un intercambio abierto, franco y creativo entre aquellos cuyas necesidades, en principio parecen no ser compatibles, la relación entre las personas debe estar basada en la confianza, lo que también debe estar apoyado por una cultura corporativa que lo fomente. Además, el sistema de recompensas debe tener un historial de premiar a la gente por expresar sus preocupaciones reales en oposición al legado de incidentes críticos en que los empleados han aprendido, que quienes retan el statu quo reciben evaluaciones de desempeño con baja calificación (o hasta un despido abrupto). Como resultado, utilizar el modo colaborativo puede ser personalmente peligroso si no se basa en una cultura y un sistema de recompensas confiables.

Utilizar el modo colaborativo efectivamente también significa que la gente debe poder comunicarse (verbal y no verbalmente), en formas que en verdad respeten y honren a los demás. Pero si la gente no cuenta con las habilidades interpersonales para discutir las diferencias de una forma no defensiva, cualquier intento por colaborar fracasará. Como este modo, por definición, puede requerir que la gente comparta sus sentimientos más personales con alguien más, (y que escuche activamente cuando los demás comparten los suyos), el modo de colaboración específicamente, necesita un nivel más alto de habilidades interpersonales que cualquier otro modo de manejo de conflictos.

Al final, a pesar de que el modo colaborativo tenga el potencial para satisfacer completamente a las personas involucradas en un conflicto, es importante entender cuándo, y bajo qué condiciones, este modo tiene las mejores posibilidades de cumplir su cometido.

6. Ir Más Allá del TKI® hacia Conductas Efectivas

El beneficio inmediato de aplicar el TKI y revisar tus resultados (que incluyen un reporte personalizado en la versión online), es la autoconciencia: aprendes qué modos de conflicto estás usando mucho (generalmente como hábito), y cuáles puedes estar utilizando muy poco (ya que no has estado expuesto a los usos positivos de los modos poco utilizados). Pero a pesar de que obtener autoconciencia es el Paso Uno definitivo, se deben tomar otros cuatro pasos para mejorar la forma en que en realidad te COMPORTAS en situaciones conflictivas –de manera que tanto tú como las otras personas se sientan más satisfechas y tu empresa sea más exitosa.

El Paso Dos consiste en compartir tus resultados TKI con un grupo pequeño (miembros de tu familia o compañeros de trabajo), y escuchar lo que los demás tienen que decir sobre SUS resultados, así como saber cómo viven ellos TUS comportamientos en situaciones conflictivas. Mientras la discusión se mantenga en el plano del apoyo y esté respaldada por una cultura saludable, obtendrás más consciencia y recibirás retroalimentación específica sobre cómo usas uno o más modos en diferentes situaciones.

El Paso Tres consiste en aprender los atributos clave de una situación conflictiva que determinan qué modos funcionan mejor bajo qué circunstancias. Este paso implica aprender a evaluar una situación en términos de

(a) el nivel de estrés (aplastante o estimulante);

(b) la complejidad del conflicto (unidimensional o multidimensional);

(c) la importancia relativa del conflicto para cada persona (alta/baja, igual/diferente);

(d) el tiempo disponible para discutir el conflicto (muy poco, moderado o mucho);

(e) el nivel de confianza entre las personas importantes (alto, medio, bajo);

(f) la calidad de las habilidades de hablar y escuchar (apoyo/activo contra productor de defensas/falso);

(g) la cultura del grupo o la organización (protectora y política contra abierta y honesta); y

(h) la importancia de la relación (alta, media o baja).

A través de mini conferencias, discusiones grupales y práctica, la gente puede aprender fácilmente a leer una situación de conflicto para elegir qué modo utilizar primero –y cómo cambiar de un modo a otro, en la medida que la situación cambia.

El Paso Cuatro es practicar y practicar usando cada modo de manera efectiva. Si eliges evitar, ¿cómo lo haces de forma que respetes y honres a la otra persona involucrada? Si eliges competir ¿cómo te sales con la tuya de manera que generes confianza, respeto y una cultura de apoyo (asumiendo que quieras que esas relaciones duren)? ¿Cómo te comprometes de manera que la puerta quede abierta para colaborar en el futuro, especialmente si el tema se vuelve más importante para ambos? Pero una cosa es saber cómo elegir teóricamente el mejor modo en una situación dada, y otra es recrearla efectiva, eficientemente y con dignidad. En general, actuar diferentes situaciones de conflicto y recibir retroalimentación de los demás (dentro de un grupo que apoye), te ayudará a aprender cómo usar cada modo y aprovechar todo su potencial.

El Paso Cinco es seguir mejorando en la forma en que identificas los atributos clave de una situación de conflicto, cómo eliges y recreas diferentes modos y cómo puedes generar más confianza y comunicación comprensiva tanto en tu vida personal como en la laboral.

¡Aprende a administrar y aplicar evaluaciones de clase mundial!

Especialízate en TKI® en español

Dirigido a coaches, consultores y profesionales en recursos humanos y capacitación. Psicólogos y especialistas en desarrollo humano.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH
Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica. Más información: (52.55) 56.68.02.69 contact@humandevelopmentsolutions.com

La forma cambiante de los equipos de trabajo

febrero 3, 2020

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company

Todos tenemos necesidades interpersonales diferentes (como las de control, afecto e inclusión). Pero la mayoría de la gente necesita, hasta cierto punto, pertenecer a un grupo. Los equipos son grupos de gente que trabajan juntos para lograr una meta en común.

Y cada uno depende de los demás para lograrlo. Sin embargo, con esta definición de equipos, muchos de los considerados “equipos” en las empresas no deberían llamarse así.

Tomemos como ejemplo a los equipos de liderazgo. A veces los miembros de un equipo están tan enfocados en el éxito de sus propias unidades de negocio (en lugar de enfocarse en las metas comunes de la empresa), que los demás se convierten en su competencia. No se fijan tanto en saber si las otras unidades fallan y, como resultado, la organización, como un todo, es la que sufre las consecuencias.

Las necesidades interpersonales de cada uno de esos líderes juegan un papel importante en su comportamiento con los otros líderes del grupo, y también en la forma en que se comportan con sus subalternos directos.

Aquí te presentamos un ejemplo de cómo evolucionaron las necesidades interpersonales (en este caso, las de inclusión), de una líder y de las personas que le reportaban directamente.

El Proyecto Aristóteles de Google y los equipos

El sentir que confían en ti, que estás seguro y que eres parte de a un grupo, son factores importantes en el desempeño de un equipo.

En 2012, Google lanzó su Proyecto Aristóteles, una investigación a gran escala que se enfocaba en los equipos. Los resultados les dejaron ver que el factor más importante del éxito de un equipo es la seguridad psicológica, que se refiere a sentirse suficientemente cómodo con la gente a tu alrededor, lo que te permite tomar riesgos y ser vulnerable.
Esencialmente es un sinónimo de confianza.

Pero cuando la gente pertenece a muchos equipos diferentes, o cuando trabaja a distancia, toma más tiempo generar confianza y crear seguridad psicológica.

Greenlight encontró que de 1,700 trabajadores de la información que encuestaron, el 79% reportó que siempre o frecuentemente trabaja en diferentes equipos.

Para profundizar en el tema de los equipos modernos y cómo hacerlos funcionar, descarga nuestro reporte sobre tendencias y revisa el capítulo sobre La Evolución de los Equipos (pág. 24).

Evaluación de la Personalidad para el desarrollo de equipos

Las herramientas MBTI® y FIRO-B® son evaluaciones basadas en la personalidad que frecuentemente se utilizan para ayudar a la gente a reconocer las fortalezas y motivación mutua, para crear confianza entre los miembros de los equipos y mejorar la comunicación. Esto viene de un malentendido.

Sin saber por qué la gente hace las cosas de cierta forma (conocimiento de las diferencias de personalidad, necesidades interpersonales y motivación), no puedes producir un cambio duradero en la forma en que la gente reacciona (es decir, en su comportamiento y acciones).

Tal vez has oído hablar de la herramienta MBTI®, pero tal vez no conoces la herramienta FIRO-B®.

Muchas empresas han tenido muy buenos resultados utilizando la herramienta FIRO-B® para mejorar la cohesión de sus equipos y para desarrollar habilidades de liderazgo. Algunas empresas que lo han usado son NHS, Hotel Chocolat, DBRS y Omada Consulting.

El Sistema Médico de la Universidad de Maryland considera a la herramienta FIRO-B® como la prueba de referencia por excelencia. En una encuesta de 2015, Jeffery Jones (Director de Desarrollo Organizacional e Inclusión), dijo que buscaba una herramienta que le permitiera:

• Mejorar la efectividad del equipo
• Mejorar los programas de desarrollo profesional
• Aumentar la efectividad de liderazgo individual

Al final eligieron la herramienta FIRO-B® porque les permitía mejorar la comprensión de las relaciones personales, la motivación y el comportamiento y disminuir los conflictos entre los equipos y las personas. Jones comentó que utiliza “diferentes herramientas para diferentes objetivos dependiendo de la situación del cliente. La herramienta FIRO-B® hace consciente a la gente de las dinámicas interpersonales y de equipo, define un lenguaje que nos permite hablar de ello y ofrece más posibilidades de acción”.

Adicionalmente, un participante del curso de Certificación FIRO-B® para el desarrollo de liderazgo de un organismo gubernamental estatal, dijo lo siguiente sobre la herramienta FIRO-B®:

“La Certificación FIRO-B® me enseñó sobre la teoría de las necesidades sociales. Todos los seres vivos buscan el equilibrio entre sus necesidades básicas y la satisfacción de las mismas. Este conocimiento ayuda a los líderes a entender que están dirigiendo a la gente hacia la mejora de sus relaciones y al mismo tiempo a mejorar el desempeño.”

¿Quieres saber cómo utilizar la herramienta FIRO con tus empleados o con tus equipos? Conoce más sobre los Programas de Certificación FIRO-B® en México.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH contact@humandevelopmentsolutions.com  (52.55) 56.68.02.69.

Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por del FIRO-B® en Español para Latinoamérica.

El primer mandamiento de liderazgo por Harvard Business Review

enero 29, 2020

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company

Imagina que has alquilado una cabaña para el fin de semana en las montañas. Estás deseando sentir el aire fresco y frío de la montaña, disfrutar los paisajes nevados con vistas grises y azules, y relajarte con amigos a un ritmo lento.

Entras en la cochera y el aire frío de la montaña golpea tus pulmones como mil pica hielos. ¡Te congelas! Buscas las llaves y entras a la casa esperando calor, pero la temperatura es apenas superior al aire helado del exterior. Sientes la contracción del pecho y el parloteo de los dientes, lo primero que debes hacer es ir a encender el calor.

La pequeña pantalla digital en el cuadro blanco en la pared se lee 3C. Bajas la pequeña lista para subir esos números hasta unos cómodos 22C, pero hay un problema. No hay botones de dirección. Hay un botón para cambiar de Fahrenheit a Celsius, pero no hay flechas. Sin signo de más o menos.

Vas a otra habitación, suponiendo que esto sea un error. Pero todo lo que encuentras son termómetros digitales que presentan la misma información. De alguna manera, se reservó por error una casa de vacaciones que tiene termómetros, pero no termostato.

Una de las mejores analogías que he escuchado es que los gerentes son como los termómetros, pero los líderes son como los termostatos.

Si bien los gerentes te dirán lo que está sucediendo, te enviarán comentarios sobre los datos sobre la organización, los líderes te ayudarán a determinar la dirección para alcanzar los objetivos y luego avanzar activamente en esa dirección.

Puedes tener una organización sin líderes, pero la probabilidad de éxito es casi el mismo que calentar la cabaña de montaña a una temperatura confortable sin un termostato. Es muy improbable.

Demandas de los líderes de hoy

Los líderes son vitales para la supervivencia de una organización. El éxito del líder está indefinidamente entrelazado con el éxito del equipo y, por lo tanto, con el éxito de toda la empresa. Pero las demandas de los líderes de hoy están cambiando.

En comparación con décadas anteriores, nuestro negocio opera en un entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Anteriormente, el liderazgo era más directo de lo que es ahora. Antes la forma de convertirse en un líder era encontrar un rol que se adaptara a sus fortalezas y continuar en ese camino. Pero ahora, los líderes necesitan estar constantemente aprendiendo y poder adaptarse. Necesitan mantenerse motivados para desarrollarse para nuevos desafíos.

¿Quieres aprender más sobre las expectativas y demandas de los líderes de hoy? Haz clic aquí para descargar el informe de tendencias globales (p. 28).

El primer mandamiento de liderazgo

Incluso si no eres un fanático del fútbol americano, probablemente hayas escuchado la cita de Vince Lombardi Jr., “Los líderes no nacen, se hacen”.

¿Pero cómo haces para crear un líder?

Harvard Business Review dice que el primer mandamiento de liderazgo es este:

“Conócete a ti mismo”.

Y aunque esta frase también está tallada en griego antiguo en la explanada del Templo de Apolo en Delfos, ha resistido la prueba del tiempo desde entonces hasta ahora por una buena razón.

Por qué el self-awareness es importante para los líderes

El self-awareness (autoconocimiento) es importante para todos, y los líderes no son la excepción. Nos da la capacidad de reconocer nuestras debilidades y fortalezas, y está relacionado con nuestra confianza, toma de decisiones, manejo del estrés y manejo de personas. Nos permite ser observadores externos de nuestros propios pensamientos, comportamientos y acciones (un término llamado meta cognición en el ámbito de la psicología, esencialmente, es pensar en pensar).

El self-awareness también es crítica porque nos informa (y a los líderes) sobre cómo nos relacionamos con los demás. Al conocer más acerca de nosotros mismos y ser conscientes de sí mismos, podemos tomar esa información y mostrarla a otras personas para ver cómo son similares o diferentes a nosotros.

¿Y de qué sirve el liderazgo si estás solo en una habitación? Los líderes necesitan a otras personas para poder liderar. La forma en que los líderes se relacionan con los demás dicta cómo guiarán a esas personas.

Cómo conocerte mejor

¿Cómo puedes ayudar a los líderes a conocerse mejor?

Hay muchas formas de desarrollar la autoconciencia, pero una combinación de métodos generalmente funciona mejor, ya que cada método depende de diferentes personas y herramientas.

Algunos métodos incluyen:

• Feedback (comentarios) de los compañeros de trabajo
• Feedback de amigos y familiares
• Completar assessments de personalidad (como el MBTI®)
• Ayuda profesional (coach, consejero, etc.)
• Entrenando para ser coach
• Feedback del jefe
• Utilizar herramientas como la evaluación 360

¿Deseas obtener más información sobre el self-awareness (autoconocimiento) y cómo puede ayudar a los líderes (y a la vez, a los equipos y a tu organización)?

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH
Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica. Más información: (52.55) 56.68.02.69 contact@humandevelopmentsolutions.com

El Self-Awareness (autoconciencia) es crucial para el éxito de tu empresa

enero 19, 2020

Publicado anteriormente por The Myers-Briggs Company
por John Hackston, Head of Thought Leadership en The Myers-Briggs Company

La investigación indica que las personas más conscientes de sí mismas entienden mejor a los demás, lo que les permite liderar de manera más efectiva.

Sin embargo, aunque la mayoría de las personas creen que son conscientes de sí mismas, un estudio realizado por The Eurich Group muestra que la calidad de la autoconciencia es realmente escasa.

Existen varias razones para creer que los niveles generales más altos de autoconciencia en las organizaciones conducen a resultados de negocio positivos. Por ejemplo, estudios como los de Bass & Yammarino, Atwater & Yammarino, y Church mostraron que las personas con una autoconciencia más precisa tienden a desempeñarse mejor.

En los altos niveles, la relación entre la autoconciencia y la flexibilidad se demuestra mediante un estudio de la Royal Navy, que descubrió que los líderes más conscientes de sí mismos, son los que podían adaptar mejor su estilo de liderazgo con las necesidades de la situación actual. Un mejor desempeño de los empleados, más un liderazgo ágil, generalmente conduce a un mejor resultado final.

También existen razones para creer que podría influir en la retención. El equipo en Myers-Briggs Co. investigó recientemente el bienestar en el lugar de trabajo con más de 10,000 encuestados alrededor del mundo, descubrió que las personas con un mayor nivel de well-being o bienestar (que pueden derivarse del self-awareness) tenían niveles significativamente más altos de satisfacción laboral y estaban sustancialmente menos propensos a buscar un nuevo trabajo.

¿Qué es el Self-Awareness y cómo te ayuda?

Según el Oxford English Dictionary, la autoconciencia o self-awareness es: “el conocimiento consciente del carácter y los sentimientos de uno”. La investigadora Anna Sutton los describe como: “El grado en que las personas son conscientes de sus interacciones o relaciones con los demás y de sus estados internos”.

Piensa en alguna ocasión en la que llevaste tu automóvil al mecánico para una afinación. No hubo cambios significativos, pero conduciste de regreso tu auto como nuevo. Del mismo modo, aumentar tu autoconciencia puede ayudarte a desempeñarte mejor: al descubrir cómo operas, comienzas a comprender cómo ajustar tus comportamientos para obtener mejores resultados. También comienzas a entender los enfoques de otras personas.

En nuestra reciente investigación sobre el self-awareness, los encuestados informaron que una mayor autoconciencia les condujo a mejoras en la confianza, la toma de decisiones, el manejo de relaciones con otras personas y un mejor manejo del estrés.

Cuando le preguntamos a la gente sobre las ventajas de ser consciente de sí mismo, las principales respuestas fueron:

• Comprensión de las reacciones y la motivación
• Gestión de uno mismo y de otros
• Capacidad de adaptarse al comportamiento
• Mejora de la relaciones interpersonales
• Crecimiento personal

Además, la gente decía que la autoconciencia es particularmente útil cuando se está:

• Trabajando con otros en un equipo (mencionado por el 58% de las personas)
• Manejando el estrés (54%)
• Actuando como coach (53%)
• Manejando el cambio (50%)
• Administrando y liderando a otros (45%)
• Tratando con clientes (33%)
• Recibiendo asesoramiento o comentarios (28%)

¿Cómo se mide el Self-Awareness?

Se pueden emplear varios modelos y evaluaciones para medir el self-awareness en los individuos. Uno particularmente útil, proviene de un estudio de 2015 realizado por Sutton, Williams y Allinson, donde se identificó cuatro facetas de la autoconciencia: reflexión, introspección, mindfulness (conciencia plena) y pensamiento obsesivo. Esta es una muestra de las preguntas incluidas en nuestra investigación, diseñadas para medir estas facetas:

Reflexión
• A menudo reflexiono sobre mis pensamientos.
• Me gusta explorar mi “yo interior”.
• A menudo reflexiono sobre mis sentimientos.
• Otros se beneficiarían de reflexionar más sobre sus pensamientos.

Insight (introspección)
• Estoy interesado en analizar el comportamiento de los demás.
• Valoro las oportunidades para evaluar mi comportamiento.
• Es importante entender por qué las personas se comportan como lo hacen.
• Cuando me siento incómodo, puedo nombrar fácilmente estos sentimientos.
• Por lo general, sé por qué me siento como me siento.

Mindfulness (conciencia plena)
• A menudo estoy en piloto automático y no presto mucha atención a lo que estoy haciendo.
• A veces soy descuidado porque estoy preocupado, con muchas cosas en mente.
• A menudo me detengo en el pasado o el futuro, en lugar del presente.
• Mi mente a menudo divaga cuando intento concentrarme.

Pensamiento obsesivo
• A menudo me encuentro pensando en eventos adversos pasados.
• Cuando las cosas salen mal, a menudo reflexiono sobre ellas durante largos periodos.
• Tiendo a no mirar atrás y pensar en cómo podría haber hecho las cosas de manera diferente.

¿Cómo puede un profesional del lugar de trabajo promover el Self-Awareness?

Existen muchas formas de desarrollar la autoconciencia, pero una combinación de métodos probablemente funcionará mejor. Estos son algunos de los más populares, basados en las respuestas de nuestra encuesta.

Feedback de compañeros
• Completar cuestionarios de personalidad
Feedback de familiares, gerentes, clientes, subordinados y una red más amplia
• Entrenamiento para ser coach
• Preparación profesional
• Utilizar herramientas de 360 grados

Analizamos varios enfoques de uso común y encontramos que los mejores métodos, fueron:

• Entrenamiento para ser coach
• Ser coacheado
Feedback estructurado de tus compañeros
• Completar evaluaciones de personalidad

No fue sorprendente que “prepararse para ser coach” encabezara la lista, ya que esto implica muchas horas de aprendizaje para comprenderse a uno mismo, antes de que se le permita entrenar a otros. Por supuesto, dicha capacitación también requiere mucho tiempo y es costosa, aunque esta opción no es una ruta realista para la mayoría de los empleados.

Por otro lado, “ser coacheado” como una forma de ayudar a los altos directivos es algo en lo que muchas organizaciones pueden invertir. Conlleva un costo y un compromiso de tiempo.

Por lo que algunas empresas pueden considerar tener un feedback estructurado de sus compañeros, y completar evaluaciones de personalidad (que pueden ser el enfoque más rentable) en términos de proporcionar el mayor beneficio para una inversión monetaria relativamente baja.

Otra opción es documentar todos los días, esta práctica de llevar un diario ayuda a explorar los pensamientos y sentimientos que rodean los acontecimientos de tu vida, ofrece una forma económica de promover la autoconciencia de manera efectiva.

Sin embargo, las empresas deben tener en cuenta que uno de los hallazgos más interesantes de nuestra investigación fue que se consideró que la “retroalimentación del manager” es uno de los métodos menos efectivos. Este es un punto importante porque, este tipo de retroalimentación también figuraba como una de las formas más comunes de promover la autoconciencia en las organizaciones.

Aunque no podemos decir con precisión por qué los comentarios de los managers no se consideraron especialmente útiles, existen varias razones posibles. Algunos líderes pueden ser no tan cercanos del trabajo de sus subordinados a comparación de sus compañeros. Se entiende que tienen agendas diferentes o están ocupados con otros aspectos de su trabajo. Cualquiera sea la razón, este es un hallazgo preocupante para los managers y organizaciones.

Eres consciente de ti mismo, ¿y ahora qué?

La autoconciencia es realmente solo el primer paso. Una vez que los individuos se vuelven más conscientes de sus propias preferencias de personalidad y tienen una estructura para comprenderse y describirse, pueden comenzar a reconocer cómo sus compañeros de trabajo son similares o diferentes a ellos y comenzar a diseñar estrategias para trabajar con ellos de manera más efectiva.

Vinculados a esta mayor comprensión, los mandos altos y las áreas de recursos humanos pueden establecer sistemas para ayudar a las personas a trabajar juntas de manera más efectiva. Esto podría incluir enfoques como:

• Establecer un modus operandi para trabajar juntos y que se tenga en cuenta los derechos y responsabilidades de diferentes tipos de personalidad.
• Asegurarse de que la información importante se comunique de diferentes maneras (en lugar de solo en un estilo que se adapte a la personalidad del remitente).
• Permitir tiempo para reflexionar durante o después de las reuniones.
• Considerar las preferencias de personalidad al reorganizar los diseños de oficina.

Independientemente de si se toman algunos o todos los enfoques, la clave para implementar con éxito cualquiera de ellos, es darse cuenta de que somos diferentes de los demás, en formas que pueden identificarse y describirse, y el aprovechar esta diversidad de personalidad de una manera positiva.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH
Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica. Más información: (52.55) 56.68.02.69 contact@humandevelopmentsolutions.com 

¡Aprende a administrar y aplicar evaluaciones de clase mundial!

10 años Transformando Personas, Líderes, Equipos y Organizaciones

diciembre 30, 2019

-Un logro espectacular esta siempre precedido por una preparación espectacular. -Robert H. Schuller.

Estamos muy felices, ya que este año festejamos un aniversario muy especial, nuestra primera década. En el 2009 iniciamos operaciones en la ciudad de México y diez años después contamos con presencia en 14 países de Latinoamérica. En este tiempo nos hemos esforzado por ofrecer los mejores servicios en la identificación, diagnóstico y desarrollo de talento.

El 2019, fue un año de nuevas experiencias y logros para:

HDS

• Orgullosamente nos volvimos a colocar entre las primeras 50 consultoras de Recursos Humanos en México por quinto año consecutivo.

• Somos nombrados distribuidores únicos en español para Latinoamérica por The Myers-Briggs Company.

• Desarrollamos estrategias integrales en Talent Mapping, Talent Nurturing, Talent Selection y Well-Being.

• Contamos con nuevos diagnósticos como DSI y iStartStrong®.

HDS Academy

• Consolidamos los programas de certificación de MBTI® en español (con más de 450 practitioners) en México, Ecuador y Perú.

• Continuamos con los programas de certificación en FIRO-B® en español en la Ciudad de México.

• Iniciamos los programas de certificación de Strong® en línea.

• Realizamos los primeros programas de especialización en TKI® en español.

HDS Development Services

• Desarrollamos nuevos Talleres e Intervenciones.

Como parte fundamental de la trayectoria y evolución de nuestra consultoría en recursos humanos, queremos agradecer a nuestros clientes y socios por su confianza.

Y como cada año, renovamos nuestro compromiso de continuar trabajando por un desarrollo y cambio positivo en las personas y las organizaciones a través de soluciones integrales en recursos humanos para LATAM.

Reflexiones para cerrar el año

Esperamos que este fin de año sea un momento para reflexionar, plantear nuevas metas y comenzar un año 2020 con las mejores expectativas y motivados por los nuevos proyectos por desarrollar.

Reciban un caluroso saludo de parte del equipo HDS
Guadalupe Lepe, CEO de Human Development Solutions

“Transformando vidas, líderes, equipos y organizaciones”.

Promoción 2020

Inscríbete en cualquiera de nuestros programas de certificación y especialización antes del 15 de enero para aprovechar un 10% de descuento sobre los precios del 2019.

Contáctanos para más información http://bit.ly/HDS_RRHH

Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica. Más información: contact@humandevelopmentsolutions.com (52.55) 56.68.02.69.

El reto de las diferencias culturales a través del FIRO-B®

noviembre 29, 2019

por Nadcha Soares, Consultor y Coach en Human Development Solutions

¿Has pasado por situaciones raras o algo confusas con las personas que te rodean? Estoy segura que recordaste algunos ejemplos o quizás muchos, ¿verdad?

Les comparto unos ejemplos, me acuerdo de Antonieta, una compañera de oficina quien era la primera en ofrecerse a participar en todas las actividades o proyectos que nuestro jefe nos presentaba. Entonces, por este tipo de comportamiento, yo la invitaba a participar en las juntas de actividades de los empleados. Sin embargo, ella rechazaba la invitación una y otra vez.

Otro ejemplo en mi vida laboral es Jaime del área de finanzas, le encantaba tomar el mando en cualquier actividad entre equipos. Sin embargo, al momento de asignar actividades individuales y controlar las horas trabajadas, él no se hacía responsable.

En mi vida personal, por ejemplo, mi tía Helena es muy cercana a toda la familia y hasta a los vecinos. Todos la buscan para compartir sus preocupaciones y alegrías. Así que empecé a acercarme a ella, a ofrecerle mi atención y a preguntarle sobre sus cosas favoritas, y cuál fue mi sorpresa cuando ella me dijo que no le gustaba compartir su vida privada.

¿Qué notan de común en estas situaciones?
Las personas muchas veces se expresan a través de comportamientos, hacia lo que les gusta demostrar a los demás, sin embargo, no les gusta este tipo de comportamiento de las personas hacia ellas. ¿Confuso? ¡Claro que sí! Ahora, si además de estos enfoques distintos que tenemos hacia los demás y lo que buscamos para nosotros, agregamos las diferencias
culturales, esto puede complicar más.

Cada persona carga una mochila cultural de su lugar de origen. Si la abrieran ¿Qué creen que encontraríamos ahí adentro? En la mía, seguramente encontraré el idioma portugués (soy brasileña), la religión católica y la amabilidad que viene de mi pueblo. Encontraré también las enseñanzas de mis padres y seguramente las costumbres, reglas de convivencia y un sin fin de idiosincrasias que reflejan mi cultura y mi persona. y que son mi referencia. Les invito a abrir sus mochilas culturales, divertirse, sorprenderse y aprender con sus historias.

Para mí, el reto del mundo actual radica justamente en la relaciones interpersonales. ¿Cómo las personas independientemente de sus orígenes pueden comunicarse mejor, convivir mejor y ser más efectivas juntas? Un mundo sin fronteras es lo más cercano de esta situación que les planteo aquí.

Trabajando con personas de diversas culturas, e intentando apoyarlos en esa búsqueda del auto conocimiento, desarrollo y crecimiento personal y profesional, fue que conocí el FIRO-B®, un instrumento de identificación de las necesidades de comportamientos en las relaciones interpersonales.

William Schultz un psicólogo norteamericano, en los años 60 desarrolló la teoría de la relaciones interpersonales mientras trabajaba con la marina, más específicamente con los equipos de los submarinos.

La Teoría Firo (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) plantea varios postulados, entre ellos, el de las necesidades interpersonales:

• Cada individuo tiene tres necesidades interpersonales:
1. INCLUSIÓN (I)
2. CONTROL (C)
3. AFECTO (A)
• Estas tres necesidades de conducta interpersonal son suficientes para predecir y explicar las relaciones interpersonales.

INCLUSIÓN se refiere a la asociación, interacción o comunicación entre la gente. La carencia de inclusión denota exclusión, aislamiento, soledad y abandono.

La conducta de CONTROL se relaciona con el proceso de toma de decisiones entre la gente. Control es sinónimo de poder, autoridad, dominación, influencia y la carencia de control se indica cómo sumisión, seguimiento, rebeldía y resistencia.

AFECTO o APERTURA concierne a los sentimientos cercanos entre dos personas. Se expresa por medio de cercanía, ternura y amistad. El efecto negativo contiene odio, distancia emocional, resentimiento.

Uno de los instrumentos de medida de esta teoría es la escala FIRO-B®, creada en 1996 por él mismo William Schutz. La conducta de interacción, tal y como es medida por la escala, contiene dos componentes:

• La conducta expresada (E) por la persona hacia otras personas.
• La conducta deseada (D) o que desea recibir de las otras personas.

Frases que describen la conducta Expresada y Deseada de la escala FIRO-B®:

¿Ahora, les queda más claro por qué las personas se ven de una forma, sin embargo, reaccionan de otra forma cuando uno se les acerca?
El FIRO-B® nos permite tener más claro el por qué de las reacciones de las personas que nos rodean.

Me hubiera gustado conocer y obtener los beneficios de este assessment cuando aún estaba estudiando. Hubiera sido de gran ayuda entender lo que quiero de los demás y saber lo que les doy a ellos ¡Me hubiera evitado muchos malos entendidos!

Imagínense lo que se puede lograr en un equipo de trabajo o de estudio cuando se conocen mejor a través de esta herramienta. El FIRO-B® ayuda a quipos multidisciplinarios eficaces, de alto rendimiento a tener mejor actitud hacia ellos mismos.

El reto es dar a conocer los alcances y oportunidades que brinda la herramienta a las instituciones de enseñanza, a las organizaciones, a los gobiernos y mostrarles los beneficios de la aplicación del FIRO-B® y favorecer en una fase temprana de vida de las personas.

Nos encontramos en un momento, en que el mundo corporativo busca dar mejores resultados, el gobierno se enfoca en garantizar el bienestar personal (NO-035), las personas tratan de entenderse mejor y producir con más calidad; es hora de emplear el legado de tantos estudios fabulosos como el Firo-B®. ¿No les parece?

El FIRO-B® fue creado hace más de 50 años, permite desarrollar personas y equipos a través del conocimiento de necesidades y del comportamiento interpersonal.

Nuestras intervenciones brindan un aprendizaje de alto impacto para generar el verdadero cambio, mejorando la productividad y la competitividad de nuestros clientes.

Contáctanos para más información ►http://bit.ly/HDS_RRHH contact@humandevelopmentsolutions.com (52.55) 56.68.02.69.

Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica.

Busca consultores certificados y avalados por The Myers-Briggs Company. para garantizar el éxito de las sesiones e interpretaciones. Solicita las credenciales correspondientes.

Cambiar la mirada ante los retos transgeneracionales

noviembre 22, 2019

Por Rebeca Valencia Gómez, Consultor y Coach en HDS

Todos en el ámbito personal, profesional y laboral estamos enfrentando un mundo globalizado, es una realidad que no podemos negar y a la que no podemos escapar. El dinamismo de este contexto difícil de entender y de controlar en el que nos movemos, ha sido definido por el término de ambiente VUCA (por sus siglas en inglés: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguity ). Concepto que fue acuñado por la US Army War College (Colegio de Guerra del Ejército de Estados Unidos) como resultado de la situación internacional al finalizar la Segunda Guerra Mundial, por lo que no es nuevo, pero se ha utilizado cada vez con mayor frecuencia en los últimos años para definir un entorno donde:
• Los cambios suceden con gran velocidad (Volatilidad)
• No podemos saber cuándo y cómo se llevarán a cabo esos cambios (Incertidumbre)
• Existe una gran cantidad de variables implicadas (Complejidad)
• Escasa claridad en la relación causa-efecto entre dichas variables (Ambigüedad)

En este escenario las empresas deben trabajar para generar resultados en el corto plazo, así como establecer una visión a largo plazo que les permita crecer y permanecer vigentes en el mercado. Tarea por demás difícil y que para lograrlo, necesitan del esfuerzo y colaboración de las personas que trabajan en ellas, el talento es un factor clave de éxito.

Dentro de esa complejidad existe un fenómeno que no se había presentado antes en la fuerza laboral. Actualmente podemos encontrar, en el mismo espacio y tiempo, trabajando personas desde los 18 hasta los 80 años de edad, cubriendo un espectro de casi 60 años y representando 5 generaciones diferentes:
• La generación silenciosa o tradicionales (nacidos antes de 1946)
• Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964)
• Generación X (nacidos entre 1965 y 1976)
• Millennials (nacidos entre 1977 y 1997)
• Generación Z (nacidos después de 1998)

Este fenómeno se ha dado debido a la ampliación de la expectativa de vida y a la difícil situación económica que prevalece en México, que deriva en que personas de la tercera edad aún sean parte de la población económicamente activa (PEA). Conforman el 10.4% de la población total de nuestro país y aproximadamente la tercera parte declara tener la fuerza, la necesidad, la disposición y/o la capacidad para continuar trabajando. Algo similar sucede con los jóvenes, quienes debido a la misma situación económica del país, tienen la necesidad de iniciarse en el campo laboral a temprana edad.

Esto representa un reto para el liderazgo y la gestión del talento en las organizaciones, ya que cada generación es diferente porque es resultado de contextos políticos, económicos y sociales específicos. Cada generación tiene fortalezas y áreas de oportunidad, no existe la “mejor”, si no que cada una tiene una perspectiva propia ante la vida. ¿Cómo podemos aprovechar esta diversidad en la que capitalicemos lo positivo que puede aportar cada generación para el logro de los objetivos organizacionales, dentro de este mundo VUCA?

Un primer paso sería eliminar los prejuicios y etiquetas que hemos dado a cada generación: por ejemplo, que todos los Millennials son “consentidos” o que la Generación X es “pasiva”. Dejar de ver a las personas de otras generaciones a través de estereotipos no es un proceso fácil, bien decía Albert Einstein que “es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”, para lograrlo se requiere lograr un nivel de flexibilidad y de aprendizaje “alto”. Gregory Bateson , antropólogo y científico social, propuso 5 niveles de aprendizaje (que van del 0 al 5) en los que presenta qué tipo de aprendizajes hacemos y la profundidad del cambio que requiere en nosotros. La mayoría de los aprendizajes que tenemos son del tipo 2, esto significa que asimilamos algo nuevo cuando se ajusta a nuestro sistema de creencias y nos permite continuar en equilibrio. Sin embargo, dentro de esta clasificación el tipo de aprendizaje que necesitamos – para estas condiciones VUCA y con la diversidad de generaciones en el ambiente de trabajo – es un nivel 4, donde tenemos que poner en duda nuestros propios paradigmas y sistema de creencias y valores para reinterpretar la realidad.

¿Pero cómo lograr esa nueva mirada entre generaciones? El Firo-B® (por sus siglas en inglés Fundamental Interpersonal Relations Orientation®) es un instrumento de personalidad que puede ayudarnos a establecer relaciones interpersonales eficaces, porque brinda elementos para ver con otros ojos a nosotros mismos y a los demás. Es una herramienta desarrollada para reconocer patrones de comportamiento y qué tan satisfecha se siente la persona en tres áreas: Inclusión, Control y Afecto. Cada una de estas áreas es medida en dos dimensiones: la expresada y la deseada. La primera se relaciona a cuanto se prefiere iniciar el comportamiento, es lo que haces y lo que los demás ven. La segunda, a cuanto se prefiere que los otros sean los que inicien un determinado comportamiento, lo que realmente se quiere de los demás y lo que se espera que hagan abiertamente.

Las tres áreas o necesidades que evalúa Firo-B® son las siguientes:
Inclusión se refiere a qué tanto incluye generalmente a los demás en su vida y qué tanta atención, contacto y reconocimiento desea de ellos;
Control indica el grado de influencia y responsabilidad que desea ejercer y cuánto quiere ser guiado e influido por los demás
Afecto es qué tan cercano y amable es con otros y qué tan cercanos y amables desea que sean con él/ella.

 

Estas necesidades de Inclusión, Control y Afecto, deseadas y expresadas, pueden manifestarse en numerosas combinaciones en términos de frecuencia y selectividad. Cuando se reconocen las necesidades propias y las de los demás, pueden mejorar también las relaciones y lograr así, interacciones interpersonales que hagan que la persona se sienta satisfecha y feliz. No importa a qué generación pertenezca, las tres áreas del Firo-B® son iguales para todos, lo que puede variar es la forma de expresión de la misma. Por ejemplo un Millennial puede expresarlo a través de las redes sociales, en las que busque constantemente invitar a nuevas personas como contactos (Inclusión expresada) a diferencia de un Baby Boomer que lo hará más cara a cara invitando a varias personas durante la comida a su mesa.

El punto de encuentro es un lenguaje común, que ayude a reconocer en sí mismo y en el otro qué necesita para establecer un diálogo constructivo sin importar la generación a la que se pertenezca. Hay una frase de autor anónimo que dice que nuestro mayor problema de comunicación es que no escuchamos para entender, su no que escuchamos para responder; si tenemos conciencia de nuestras necesidades podremos tomar acciones para satisfacerlas y si reconocemos las necesidades de que hay detrás de las acciones de quienes nos rodean en el trabajo así como la riqueza de visión desde su generación, gestionaremos de forma más efectiva nuestras interacciones y aprovecharemos mejor esta oportunidad histórica que se nos presenta.

Ya decía sabiamente Santa Teresa de Calcuta “Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”.

 

¡Construye mejores equipos y aumenta su rendimiento! Certifícate en FIRO-B®

Programa dirigido a coaches, consultores y profesionales en recursos humanos y capacitación.

Contáctanos para más información http://bit.ly/HDS_RRHH

Human Development Solutions es único certificador y distribuidor autorizado por The Myers-Briggs Company en Español para Latinoamérica.

Más información: contact@humandevelopmentsolutions.com (52.55) 56.68.02.69.

A %d blogueros les gusta esto: